聚焦勞動人事分配制度改革 賦能企業高質量發展

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日期:2021-11-05  作者:韓新毅 李增輝  來源:西安電化公司  瀏覽:1332      【

勞動、人事、分配制度是企業經營管理機制中最根本的制度,是全面落實中鐵電氣化局集團深化改革三年行動暨“三項制度”改革推進會要求的一項重要舉措。今年以來,中鐵電氣化局集團西安電化公司抓住勞動人事分配制度改革這一“突破口”,穩扎穩打,打破“鐵交椅”和“大鍋飯”,下大力氣抓好員工培訓,充分調動全員積極性,賦能企業高質量發展。

 

打破終身主義的“鐵交椅” 讓有為者有位

針對公司分支機構的設置專業重復、區域市場重疊、機關附屬機構冗員較多等問題,公司黨委多次組織現場座談調研,全面摸底分支機構現狀,了解改革訴求。在充分調查研究后,對西安地區分支機構及建筑分公司進行優化重組、對分支機構經營生產區域進行重新劃分、對機關兩個中心進行優化改革,將17家分支機構重組為13家。發布《西安電化公司分支機構中層副職人選公開競聘管理辦法》,運用科學的考核考評體系,實現了干部能上能下的用人機制,對新重組單位班子成員進行了公開競聘,崗位包括副經理和總工程師、總經濟師、總會計師,競聘人次累計71人,經過筆試、面試公開選拔,36名懂專業、有能力、業績好的優秀干部脫穎而出。對于落聘人員,公司進行穩妥分流,被分配到項目上任職或根據工作需要從事經營開發工作。針對長期不在崗人員,公司制定了清理實施方案和推進計劃,清理共排查出長期非在崗人員共75人,其中經培訓考核合格后返崗31人,長病、長傷19人,已解除勞動關系18人,正在辦理退休7人。通過清理非在崗人員,激發企業活力,減輕企業負擔。

“干部交流是非常重要的制度設計,是提高干部素質、盤活人力資源、優化領導班子結構、進行黨風廉政建設的重要舉措。”西安電化公司黨委書記、執行董事許俊在分公司干部大會上這樣說。

公司出臺了《西安電化公司關鍵崗位人員交流管理辦法》,堅持黨管干部、以工作需要和關鍵崗位人員特長相結合原則,進行橫向和縱向交流,分支機構總會計師、財務部長、物資部長在同一單位連續工作3年以上,要在分支機構之間或分支機構與公司之間相互交流。今年以來,共橫向或縱向交流中層以上干部15人,分支機構3名總會計師、13名財務部長、4名物資部長等重點崗位人員進行了交流。公司以改革發展為導向,加強干部交流,讓更多干部在公司的大平臺上打破思維定勢,開闊視野,互相取長補短。

 

西安電化公司舉辦第一期中層干部培訓班

 

通過機構優化、競聘上崗和干部交流,破除以往人員管理能上不能下的沉疴,打破了“鐵交椅”,從根本上解決管理人員固化的問題,推動管理干部隊伍的新陳代謝與有序交替,激發了干部干事創業熱情。

 

打破平均主義的“大鍋飯”  讓多勞者多得

“要樹立收入看貢獻、提拔看業績、機會看能力的理念,真正實現員工能進能出、干部能上能下、薪酬能增能減。”西安電化公司黨委書記、執行董事許俊在公司經濟活動分析會上說。

按照股份公司、集團公司要求,全面推進“子分公司經理層成員任期制和契約化管理”工作。10月28日下午,公司在機關本部舉行了經理層、非經理層成員崗位聘任協議、經營業績責任書簽約儀式,公司黨委書記、執行董事許俊與公司總經理肖永武簽訂崗位聘任書和經營業績責任書,許俊分別與經理層其他成員簽訂崗位聘任書,與非經理層成員簽訂經營業績責任書;公司總經理肖永武分別與經理層其他成員簽訂經營業績責任書。

公司陸續出臺績效考核系列文件,打好組合拳,打破“大鍋飯”。修訂了《西安電化公司薪酬管理辦法》、《西安電化公司分支機構績效考核辦法》、《西安電化公司分支機構黨群工作綜合考核評價辦法》,新制訂了《西安電化公司工程項目績效考核辦法》、《西安電化公司機關正副部長(三總師副職)、分支機構班子成員、項目班子成員、經營系統人員薪酬預支方案》、《西安電化公司機關績效考核辦法》、《西安電化公司技術人員津貼管理細則》等一系列管理制度,探索經營人員、項目管理人員、技術人員相適應的薪酬管理體系,易崗易薪,全員考核,不受制于級別。在分支機構績效考核方面,聚焦區域經營、生產資源要素調配、管理制度落地,充分激發員工主觀能動性,提高了分支機構的發展質量;在項目績效考核方面,以管理為重點,以創效為中心,以利潤為依據,項目評估、項目預警、項目終結、項目兌現分階段推進,環環相扣。項目建設前期,公司與項目經理簽訂《工程項目經濟承包責任書》,聚焦經濟目標責任、嚴控紅線;建設中期,認真落實管理職責和績效考核內容;建設后期,緊盯創效理念,打造企業效益文化,充分調動項目部經營管理積極性、主動性。

薪酬改革中加大對工程項目的績效考核力度,堅持正向激勵、獎優罰劣,將項目管理團隊收入與經濟效益指標密切掛鉤。對于經營好,團隊好、指標好、成本好的項目,期末按照責任成本考核兌現、超額利潤考核兌現及大額利潤考核兌現,對項目管理團隊進行獎勵分配,上不封頂。對因管理不到位造成虧損的項目,對相關人員實行經濟處罰、降低職級,在規定期限內不能提拔使用。這一措施激發了項目團隊的活力,讓有激情在狀態的團隊拿碩果。

經營系統實行“一標一獎”,對經營片區或分支機構的經營任務完成情況予以獎勵,上不封頂,激勵多中標,中大標,拿大獎,激勵經營系統人員緊跟信息不懈怠、想盡辦法多中標。截至三季度末,共獎出經營開發專項獎勵221萬元。

技術序列實行技術能力津貼差異化管理,技術專家進行任期制考核,考核不稱職取消稱號,技術拔尖人才按照業績量化積分,技術人員動態管理,實行考核認定制,按照不同的考核結果享受不同的待遇。

公司堅持兩條腿走路,機關和項目績效改革同步實施。機關本部執行部門KPI考核,對各業務部門提出“可量化、可考核、可檢驗、要辦事”的目標,通過每月打分考核實現部門之間、同層級之間薪酬差異化,倒逼工作責任落實,充分調動了機關人員工作積極性、主動性。9月份,機關部門同級部員獎金相差近200元。

“干得又好又快的,獎票子;干得又差又慢的,摘帽子。”通過不斷探索改革薪酬分配辦法,發揮績效考核的指揮棒作用和經濟激勵的杠桿作用,徹底打破“大鍋飯”現象,激活了全員干事創業的勁頭。

 

“缺什么、補什么”  以培訓賦能企業改革發展

“加強員工隊伍建設,提高員工隊伍素質是提升企業核心競爭力的關鍵。新時代我們要繼續全面加強隊伍建設與干部儲備,為企業發展提供強大人力、智力支持。”西安電化公司總經理肖永武對人才培養提出了明確要求。

針對作業層提升施工能力、解決空心化問題,西安電化公司將作業隊建設作為公司重點基礎性工作進行常態化管理,出臺了《公司作業層隊伍建設管理實施辦法(試行)》、《關于加大對建筑專業隊伍建設方面支持力度的實施方案》等有針對性的文件,對作業隊組建模式、崗位設置和人員組成進行具體要求,并加強日常業務培訓,建培并舉,打造過硬作業隊。公司盤活了寶雞電子街舊辦公樓和原構件公司廠房,投入200余萬元,高質量、高標準打造公司員工培訓基地,為員工提素提供條件。基地建成后,公司已舉辦各類培訓班10批,技能大賽2次,技能鑒定1次,685人次參加了學習,提升了技能。6月下旬,該中心成功承辦了中鐵電氣化局集團第八屆青年技能競賽暨“曉林杯”通信專業技能大賽,青年人才同臺競技,相互學習,共同提高;舉辦的四電專業實作訓練課程,增強作業層人員的施工生產能力和現場管理能力,打造專業班組核心競爭力,逐步化解作業層空心化問題,為持續推進人才強企戰略奠定了堅實基礎。

針對中層干部提升管理能力需要,公司啟動為期三年的中層干部輪訓計劃。目前已在南昌完成第一期培訓,培訓內容對標國有企業三項制度改革實際,50名中層干部參加了培訓,加強了管理人才隊伍建設,提升了中層干部綜合管理水平。

針對黨群工作者提升業務能力需求,公司在井岡山舉辦了一期學習培訓班,組織各分支機構、項目部及機關黨組織書記、黨群干事等90人走進紅色基地,將課堂講授、現場體驗有機結合,靈活運用專題教學、現場教學、訪談教學、激情教學等多種形式,賡續紅色基因 凝聚磅礴力量,收到了良好的學習效果。

通過一系列改革舉措,西安電化公司市場化運行機制愈發完善,運行的質量和效率、發展的活力和動力也不斷提升,全體干部職工建功立業、奉獻企業的熱情得到充分激發,為公司高質量發展增添強勁動能。截止三季度末,公司先后中標48個項目,完成新簽合同額39.42億元,年底有望完成今年經營目標;完成營業收入23.8億元,凈利潤完成7329萬元;在建及維管項目54個,施工項目儲備合同額約為89.58億元;拉林、貴陽地鐵2號線、咸銅(一期)等重點項目按期建成開通,武夷山、武漢地鐵16號線、合肥地鐵4號線項目建成送電,佳鶴鐵路、大連5號線等重點項目施工生產平穩推進、安全質量有序可控。

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